人力资本——企业的真正引擎——如何在过程安全方面带来长期的弹性

约翰·杜·托伊特著|2020年8月20日

在这么多的全球经济不确定性中,我们如何运行我们的业务?我们应该在接下来的六个月到12个月,或接下来的两到五年是什么时候?许多组织正在询问自己这些重要的问题,通过湍流搜索道路地图,一旦他们到达另一边,就可以给出最佳机会的湍流。

面对未知时,重温他人的故事,提醒自己,究竟是什么导致了我们这个时代最知名、最持久的一些企业的成功,以及哪些经验教训可能与我们今天的企业有关,这是很有帮助的。

随着时间的推移,已经有许多关于有影响力的企业的成功故事被发表。追求卓越(1982)或从优秀到卓越(2001)是两个比较著名的经典纲要。然而,许多曾经伟大的公司从此消失了。

似乎没有像丰田一样坚固的出版发光。仔细观察公司的历史和商业模式为推进过程安全和建筑商业恢复力提供了相关的见解。

丰田和日本管理艺术

大约在同一时间追求卓越发表后,日本管理的艺术(1981)试图破译“日本奇迹”。丰田是其主要案例研究之一。

它揭示了美国工业被围攻的原因不是战略、结构和系统(“硬”Ss),而是“软”Ss的劣势:共同的价值观、风格和员工。这些都是组织能力和技能上的失败。在这本令人大开眼界的书中,本田汽车公司的联合创始人引用他的话说:“日本和美国的管理有95%是相同的,但在所有重要方面都不同。”

然而,直到十年后,后来在发布丰田的故事之后改变世界的机器(1991年)及其后续畅销书精益思维(1996)当丰田在商业世界上升到真正的突出,成为与书的概念精益制造(LM),随后成为全球大企业。不幸的是,LM的实践者倾向于认为它是丰田生产系统(TPS)的同义词,但事实并非如此。LM掩盖了柔软的Ss,而TPS强调解决问题的人的发展。商业成功中人为因素的重要性再一次被掩盖了。

在21世纪之交,丰田的增长正在加速。但在2010年,它的历史性声誉跌跌撞撞。

写的环球邮报, Gordon Pitts描述了“丰田的快速增长最终使其在2008年取代通用汽车公司(General Motors Corp.)成为全球汽车市场的领头羊,但事实证明这是它的毁灭。”这种对增长的特别追求导致了严重的质量问题的出现,为此,首席执行官谦卑地道歉,承认当增长速度超过了人的发展速度时,如此关注增长是愚蠢的。

对员工发展和软技能的关注让丰田在很长一段时间里保持了良好的业绩,但最终丰田不得不重新学习这一经验,才能继续留在行业中。

是什么让人们对商业恢复力重要?

除了“没有人就没有人经营企业”这一显而易见的说法之外,人力资本和软技能开发的作用对企业弹性有着重要而微妙的影响。

TPS老将Teruyuki Minoura解释了TPS中的T代表“思考”。他将商业模式描述为一个创造“一个人们必须思考的环境,思考的过程带来了智慧,而智慧带来了持续的改进”。

MINORA的重要洞察力是关于将各级的个别员工识别为公司成功的持续参与者。

从人民驱动的方法改进过程安全的课程

  1. 在安全作业的边界工作,创造安全

已故的安全研究先驱延斯·拉斯穆森(Jens Rasmussen)提出了强有力的论点,认为在复杂的工作环境中,“走向危险”是安全作业的隐形敌人。这种危险的漂移是对提高业务效率的驱动的结果,这可能导致组织缺乏必要的资源来根据设计意图进行安全操作。

拉斯穆森认为这种改进的风险管理需要“明确识别安全作业的边界,并努力使这些边界对行动者可见,并让他们有机会学习如何应对这些边界。”他将这种方法描述为一种持续的、自适应的行为修正,其重点是在与安全边界的交互作用中控制性能,而不是控制错误。

企业领导人必须形成一种工作环境,在这种环境中,通过让人们积极地、定期地实践解决问题的方法,与安全操作的边界相互作用,从而更好地管理风险。这可能就是Minoura所说的风险管理的“思维”形式。

  1. 将经理重新定义为教练

研究人员有问题真正的TPS框架将管理者重新定义为一个人的教练。为了实现丰田所取得的那种持久的成功,管理者需要负责建立绩效心态,跟踪实际绩效以发现问题或异常,教授分析工作的基本方法,并通过解决问题和改进任务来培养员工。

根据Steven Spear的说法哈佛商业评论在美国,这种对管理者角色理解的转变需要沉浸式和高要求的入职模式,以改变外部人士传统上倾向于看待管理角色的框架。他认为,“所有职能部门的各级员工和经理……(应该)遵循这些原则,并教导他人应用它们。”

再次强调,组织中所有人积极定期学习、实践和发展的概念是长期保持弹性的关键。创造安全需要由一线领导,而不是外包给人力资源。

  1. 抵制对人员和软技能发展不重视的倾向

随着丰田的历史表现出来,即使是众所周知的公司,也闻名于人民 - 首先探讨了人类因素在追求增长和收入方面的重要性。但这是以长期建立企业的建立恢复力的成本,侵蚀了一个组织的价值。

当我们感受到前所未有的动荡和不确定性的影响时,我们不能不把员工放在第一位,把这些战略放在我们的商业目标和方针的最前列。

提高组织的弹性(或)

当今世界正处于人们记忆中最动荡、最不确定、最复杂、最模糊的时期,各组织需要一个清晰的OR发展路线图。

研究显示几十年来,由于商业模式已经出现了应对这些越来越多的挑战,如何不同或主题。

组织弹性:学术证据、商业见解和新思维的总结

组织弹性:学术证据、商业见解和新思维的总结

数字来源:大卫德尼尔的组织弹性:学术证据、商业见解和新思维的总结

从历史上看,“或”主题源自预防性控制视角——这是丰田在二战后资源匮乏的背景下起步的地方。今天,公司已经发展到涵盖了OR方法的所有四个象限,包括性能优化、谨慎行动和适应性创新。

增加OR成熟度需要采用这些更主动的方法,就像丰田所做的那样,并让人们尽可能深入地参与到这个过程中。与一些安全科学从业人员可能说的相反,一个组织的人员是其最大的安全资产。它们是您组织长期业务弹性的关键。你准备好把以人为本的战略付诸行动了吗?